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Le Temps, 20 septembre 2007, par Jean-Claude Péclet
Philanthrope, quel métier!
Donner une partie de sa fortune exige des compétences professionnelles. Celles-ci se développent dans et hors des banques. Quelle approche choisir? Pour la première fois, une étude se penche sur le profil et les pratiques philanthropiques européennes.
Une des grandes questions de notre temps est: que vont faire les personnes riches, voire très riches, des fortunes qu'elles ont accumulées? L'interrogation n'est plus seulement intime et familiale, elle est devenue un enjeu global qui se chiffre en milliers de milliards de dollars.
La réponse traditionnelle – je transmets l'essentiel de mes biens à mes descendants – ne suffit plus. On s'était moqué de Bill Gates il y a quelques années quand, dans l'encyclopédie Encarta produite par Microsoft, l'article qui lui était consacré insistait davantage sur son action philanthropique que sur ses activités commerciales, critiquées. Or l'encyclopédie voyait juste. Dans cinquante ans, on aura oublié la bête à soucis que fut Windows 98, tandis que le changement de paradigme introduit par Bill et Melinda Gates dans la philanthropie fera date.
Il est triple. Il y a d'abord la taille. Par ses plus de 30 milliards focalisés stratégiquement sur le secteur de la santé publique, la fondation Gates fait jeu égal avec les grands Etats et l'Organisation Mondiale de la Santé. Cette visibilité aiguise forcément le regard public: depuis deux ans, les activités de la fondation sont à leur tour débattues. Même s'ils n'ont, de loin, pas la même importance, nombre de philanthropes sont aujourd'hui conscients du fait que même un geste désintéressé doit pouvoir être expliqué, voire justifié. La gouvernance d'entreprise progresse dans ce domaine.
Deuxièmement, Bill Gates incarne le modèle du philanthrope-entrepreneur qui n'attend pas la fin de sa vie pour distribuer ses biens. Il a publiquement déclaré qu'il léguera à ses enfants quelques millions pour démarrer dans la vie mais consacre le gros de ses revenus à sa fondation. L'exigence de mérite se renforce vis-à-vis de ses héritiers, et aussi vis-à-vis des projets aidés. Comme dans ses activités précédentes, le philanthrope-entrepreneur veut des résultats, du suivi. Il donne moins pour apaiser son âme que pour changer le monde, ou du moins le faire avancer. D'ailleurs ses causes sont plus volontiers globales – vacciner les enfants, lutter contre le réchauffement climatique – que locales.
De ce qui précède résulte le troisième changement de paradigme: la professionnalisation de la philanthropie. La fondation Gates, elle-même une petite multinationale, en est un exemple extrême. Aux niveaux inférieurs, l'activité de conseil se développe rapidement. Payer pour donner? Cela paraît paradoxal à première vue, mais nécessaire pour être plus efficace. “L'intermédiation répond à une demande croissante”, disent Maurice Machenbaum et Etienne Eichenberger, qui ont créé à Genève en 2004 la société Wise (“Wealthy Individuals – Social Entrepreneurs”), un des premiers consultants indépendants dans ce domaine en Suisse.
Les banques, qui fournissaient déjà du conseil fiscal aux fondations, l'ont élargi au choix des projets à soutenir, à l'implication concrète du client: “C'est cela qui le motive vraiment, le reste devient une commodité”, souligne Ed Orazem, directeur des services de “family office” chez Citigroup. Chez HSBC, un apprentissage ad hoc (“Legacy Programme”) s'adresse aux nouvelles générations des riches clients en incluant la philanthropie dans la gestion globale de leur patrimoine. Deutsche Bank propose également une démarche intégrée (“Wealth With Responsibility Programme”) tandis qu'UBS a créé une équipe spécifiquement dédiée aux services philanthropiques. “Nous avons renversé l'approche traditionnelle et demandons au client quel est le but qu'il souhaite atteindre par ses dons. Nous commençons par travailler avec lui sur sa vision”, déclare au Financial Times Maximilian Martin, responsable de cette unité.
Jusqu'où les institutions financières traditionnelles et autres avocats-conseils en gestion de patrimoine peuvent-ils étendre leurs compétences dans la philanthropie? Sont-ils les mieux placés pour cela? La discussion à ce sujet ne fait que commencer. On observe, aux Etats-Unis comme en Europe, l'émergence de consultants spécialisés. Rockefeller Philanthropy Advisors à New York employait 32 personnes et gérait 137 millions de dollars de projets en 2006, contre 15 personnes et 30 millions à sa création en 2002, selon le Wall Street Journal, qui cite aussi Geneva Global (23 millions de dollars de dons gérés en 2006), Calvin Edwards & Co et Arabella Philanthropic Investment Advisors. Leurs services sont facturés entre 3% et 15% de la somme donnée, ou entre 500 et 3000 dollars la journée.
En Suisse, les consultants comme Wise sont encore rares. Le duo genevois met en avance son “indépendance totale vis-à-vis des organisations et des établissements financiers” (ndlr: il ne fait pas de recherche de fonds), son expertise de terrain dans le tiers-monde et un service sur mesure.
Tous les donateurs ne sont pas prêts à payer des conseils spécialisés. La taille de l'engagement joue un rôle important, les plus petites fondations préférant parfois se débrouiller seules. Pour les plus grandes, la tendance est claire: 90% de 34 familles ou “family offices” interrogés dans trois pays (Grande-Bretagne, Allemagne, Suisse) et gérant chacun une fortune de 130 millions de francs ou plus expriment un besoin d'expertise, selon l'étude du consultant britannique Scorpio (voir encadré). “Les premiers francs devraient être dépensés en information et avis”, dit un participant. “Ce n'est pas parce que j'ai gagné beaucoup d'argent que je sais bien le donner, cela demande d'autres compétences”, dit un autre.
Les gérants de fortune et avocats-conseils ne sont pas perçus comme les interlocuteurs idéaux par beaucoup de participants: “Ils sont très bons sur le plan technique, mais pas forcément intéressés à l'aspect psychologique, observe l'un d'eux. Et ils ne peuvent pas vous dire si un projet philanthropique vous en donnera vraiment pour votre argent.”
L'étude fait ressortir deux moments critiques. D'abord la phase initiale: choisir le bon projet, l'intégrer dans une stratégie, coordonner les donneurs s'ils sont plusieurs, savoir où l'on va..., ces points sont essentiels pour éviter ou en tous cas minimiser les déconvenues éventuelles. Les donateurs, très sollicités et habitués aux questions directes du monde des affaires, tendent à se méfier des conseils biaisés ou standardisés des oeuvres caritatives elles-mêmes, ainsi que d'une information surabondante. Comme dans leur vie professionnelle, ils privilégient les avis ciblés de personnes se trouvant dans des situations proches de la leur. Citigroup l'a compris et développe le réseautage philanthropique.
L'autre moment critique est le suivi. Les 34 familles et “family offices” interrogés par Scorpio insistent unanimement sur un retour quantifiable, synthétique et personnalisé. Là encore, les oeuvres caritatives traditionnelles sont critiquées pour leurs insuffisances. Les philanthropes-entrepreneurs, en particulier, sont soucieux d'impact - pour le projet qu'ils soutiennent et parfois pour eux-mêmes.
S'agissant des conseillers externes, les donateurs préfèrent payer un peu plus – et sur une base de pro rata – pour obtenir une plus-value tangible: “Choisir un consultant ou le patron d'une entreprise revient au même, vous prenez le meilleur pour parvenir aux bons résultats”, dit l'un d'entre eux. Ils sont parfois (trop?) pressés: les “nouveaux” philanthropes notamment, ayant bâti leur fortune en une dizaine d'années, attendent que les projets soutenus évoluent dans le même laps de temps, voire plus court.
Ces réponses confirment la tendance générale: la philanthropie émerge progressivement du cocon de discrétion dans lequel elle s'était développée jusqu'ici. Elle demande des comptes, et on lui en demandera de plus en plus. Autant s'y préparer.
© Thierry Parel